De nieuwe vijf krachten, deel 1: Technologie als structurele ontwrichter

Technologie, de eerste van Dr. Noa Gafni’s Nieuwe Vijf Krachten, ontwikkelt zich in een ongekend tempo. Kunstmatige intelligentie (AI) transformeert kennisintensieve beroepen en daagt gevestigde bedrijfsmodellen uit. Succesvolle organisaties zullen hun unieke menselijke bijdragen herkennen, AI integreren als sparringpartner en hun personeel continu bijscholen.

Technologie als structurele ontwrichter. Zoals AI-bedrijf Anthropic laat zien, herdefinieert technologie het concurrentievoordeel in de wereldeconomie.

We leven in een tijdperk dat wordt gekenmerkt door volatiliteit. De kaders waarop we in directiekamers vertrouwen, zijn gebouwd voor een ander tijdperk, een tijdperk waarin men uitging van stabiele markten, duidelijke concurrentiegrenzen en krachten die sectoren vormgaven, zich langzaam genoeg ontwikkelden om er rekening mee te kunnen houden bij de planning. De krachten van technologie, geopolitiek, maatschappij, milieu en economie ontwrichten alle organisaties, en hun samenloop creëert een steeds complexere werkomgeving.

Maar technologie is niet langer een functie op zich. Geopolitiek is politiek bindend geworden. De maatschappij stelt instellingen op nieuwe manieren verantwoordelijk. Milieu is verschoven van maatschappelijk verantwoord ondernemen naar een kernrisico voor de bedrijfsvoering. En de economie wordt steeds volatieler. Maar managers beschikken niet over een systematische methode om met deze complexiteit om te gaan.

In 1979 publiceerde Michael Porter het Five Forces -model , dat werd beschouwd als de maatstaf voor hoe je succesvol kunt zijn in het bedrijfsleven. Het model stelt dat er vijf krachten zijn die bepalen hoe waarde wordt gecreëerd. Deze krachten zijn: de dreiging van nieuwe toetreders, de onderhandelingsmacht van leveranciers, de onderhandelingsmacht van afnemers, de dreiging van substituutproducten of -diensten en de intensiteit van de concurrentie tussen bestaande concurrenten.

Het vijfkrachtenmodel was baanbrekend. Het vereenvoudigde en stroomlijnde de manier waarop organisaties hun marktpositie waarnamen en stelde hen in staat om dienovereenkomstig te handelen. Voor een generatie CEO’s werd het de fundamentele invalshoek voor het begrijpen van concurrentiestrategie.

In de loop der jaren is Porters raamwerk door sommigen bekritiseerd. Maar steeds meer mensen beseffen dat bedrijven met een dominante marktpositie failliet gaan. In veel gevallen was de oorzaak niet interne druk, maar een externe factor. Lehman Brothers ging niet failliet omdat een concurrerende investeringsbank het overtrof, maar omdat de modellen macro-economische verschuivingen ernstig onderschatten . 

De aardgasleiding van Nord Stream van Rusland naar Europa was winstgevend en strategisch gelegen, maar de Russisch-Oekraïense oorlog maakte het politiek onhoudbaar . En BuzzFeed verloor niet van betere journalistiek, maar omdat de afhankelijkheid van Facebook betekende dat het bedrijf zijn voorsprong verloor toen het algoritme veranderde.

Macro-economische factoren hebben een grotere impact op bedrijven dan concurrentie binnen de sector. Deze constatering vormde de basis voor de “Nieuwe Vijf Krachten”. Succesvol zijn binnen een bepaalde sector is belangrijk, maar niet langer voldoende. Leidinggevenden moeten heroverwegen hoe een bedrijf kan overleven en floreren wanneer de grootste bedreigingen van buiten de sector komen.

De Nieuwe Vijf Krachten, zoals hier beschreven, vormen een strategisch kader voor de bepalende drukfactoren van dit moment. Deze zijn Technologie, Geopolitiek, Maatschappij, Milieu en Economie. In tegenstelling tot kaders die de concurrentie binnen sectoren in kaart brengen, schetst dit nieuwe kader de macrokrachten die alle sectoren tegelijkertijd hervormen.

Dit is niet het eerste raamwerk dat de macro-implicaties onderzoekt. Maar analyses zoals PESTLE (Politiek, Economisch, Sociologisch, Technologisch, Juridisch, Milieu) splitsen deze elementen op in afzonderlijke en losgekoppelde situaties. Macrokrachten opereren niet geïsoleerd. En de organisaties die goed door dit tijdperk navigeren, zijn de organisaties die begrijpen hoe deze krachten op elkaar inwerken en elkaar versterken.

Deze serie onderzoekt elk van de Nieuwe Vijf Krachten om hun strategische implicaties te illustreren. Daarbij wordt gebruikgemaakt van casussen variërend van de geopolitieke blootstelling die Taiwan Semiconductor Manufacturing Company hervormde tot de ineenstorting van de toeleveringsketen die Shein trof en de samenloop van krachten waarmee elf Beauty een sterke positie verwierf. De serie put uit deze ervaringen om principes te belichten die toepasbaar zijn in diverse sectoren, regio’s en voor verschillende doelgroepen.

Elke casestudie begint met de vraag: “Hoe kunnen leiders zich voorbereiden op een steeds volatielere wereld?” Deze reeks betoogt dat het een probleem van het denkkader is. Leiders die zich te veel richten op hun eigen sector, missen de krachten van buitenaf die hun toekomst vormgeven. Porter gaf ons een kader om succesvol te zijn in een stabiele wereld. De Nieuwe Vijf Krachten bieden een kader om de turbulentie van onze huidige tijd het hoofd te bieden.

We zullen deze krachten gaan onderzoeken met behulp van technologie.

De eerste drijvende kracht: technologie

Technologie is altijd een concurrentiefactor geweest. Eerdere technologische verschuivingen voltrokken zich over decennia, waardoor organisaties de tijd hadden om zich aan te passen. De Industriële Revolutie had meer dan een eeuw nodig om te integreren. De overgang van mainframes naar pc’s duurde ongeveer 20 jaar.

De overgang van desktop naar mobiel duurde ongeveer tien jaar. De huidige AI-verschuiving verspreidt zich in slechts enkele maanden door verschillende sectoren. De huidige golf van door AI gedreven transformaties verkort die tijdlijn aanzienlijk.

Organisaties die eerdere golven van technologische disruptie hebben overleefd, waren flexibel genoeg om veranderingen op te vangen toen die zich voordeden. Ze blonken uit in het opnieuw vormgeven van hun waardeproposities rondom de mogelijkheden van de nieuwe technologie, door mensen anders in te zetten en processen te herconfigureren. De organisaties die het niet overleefden, hadden hun systemen, workflows en modellen zo grondig geoptimaliseerd dat het onmogelijk leek om nieuwe te integreren.

Dit is van belang in een tijd waarin de mogelijkheden van AI zich sneller ontwikkelen dan de regelgeving, de talentenpool of de organisatiestructuur. Het is bovendien het belangrijkste onderscheidende kenmerk tussen organisaties die deze transitie zullen leiden en organisaties die erdoor worden opgeslokt.

Technologische omwenteling in de juridische sector

Hele beroepscategorieën worden opnieuw gedefinieerd door competenties die kostenstructuren, leveringsmodellen en waardeproposities in gevaar brengen. Dit is geen incrementele verandering, maar een structurele herwaardering van de waarde van kennis. In tegenstelling tot eerdere technologische golven, die de productie en logistiek ontwrichtten, heeft deze golf eerst de sectoren met kantoorpersoneel bereikt.

Weinig sectoren illustreren de uitdagingen die technologie met zich meebrengt zo duidelijk als de juridische sector. Grote advocatenkantoren werken al decennia lang op basis van declarabele uren.

De arbeidsintensiviteit van juridisch onderzoek en documentbeoordeling creëerde een structuur waarin de inkomsten evenredig waren aan de gewerkte uren. Interne veranderingen waren cosmetisch, zoals het digitaliseren van dossiers of het opzetten van online bibliotheken. Deze veranderingen maakten de sector efficiënter, maar hadden geen invloed op het onderliggende bedrijfsmodel.

Generatieve AI, met tools voor juridisch onderzoek, contractanalyse en due diligence, ondermijnde de economische logica van het urentariefmodel. In slechts enkele uren konden deze LLM’s taken voltooien waarvoor voorheen een team van medewerkers twee weken nodig had. Dit zorgde ervoor dat de waarde-eenheid voor de juridische sector plotseling veel kleiner werd.

De bedrijven die dit snel inzagen, integreerden AI in hun werkprocessen en herformuleerden hun waardepropositie met de nadruk op transparante klantrelaties en gedegen oordeelsvorming. Verschillende toonaangevende bedrijven sloten formele partnerschappen met AI-aanbieders ter ondersteuning van documentbeoordeling, synthese van juridisch onderzoek en het opstellen van eerste contracten. De eerste signalen van deze integraties waren dat advocaten AI konden gebruiken als sparringpartner, niet als vervanging.

Bedrijven die zich niet snel aanpasten, ondervonden problemen. Juridische afdelingen van bedrijven begonnen meer interne capaciteit op te bouwen, omdat AI de tijd die nodig was voor juridisch werk verkortte. De traditionele relatie met advocatenkantoren veranderde in een model waarbij de klant meer zelf kon doen.

De concurrentiedreiging kwam niet van een ander advocatenkantoor, maar van een onderschatting van de mogelijkheden van de huidige technologieën. Hoewel AI advocatenkantoren niet zal overbodig maken, is dit een treffend voorbeeld van hoe organisaties die technologie doordacht integreren er sterker uit zullen komen, terwijl organisaties die vasthouden aan bestaande modellen dat niet zullen doen.

Elke sector die waarde genereert door middel van kenniswerkers, van accountancy en consultancy tot geneeskunde en onderwijs, wordt geconfronteerd met een variant van deze transformatie. Deze sectoren moeten reflecteren op hun unieke menselijke bijdrage en zich daarop richten in plaats van op de taken die technologie nu effectiever uitvoert. De technologische vooruitgang beloont de organisaties die het best begrijpen hoe ze effectief kunnen samenwerken met AI, nu deze technologie er is.

Belangrijkste conclusies

• AI is een structurele disruptor. De rechtszaak in de juridische sector laat zien dat AI bestaande bedrijfsmodellen, zoals urenfacturering, economisch onhoudbaar kan maken. Bedrijven die AI gebruiken als productiviteitstool missen het grotere plaatje.

• Proactieve aanpassing is slechts van korte duur. In tegenstelling tot eerdere technologische ontwikkelingen voltrekt de huidige AI-transformatie zich binnen enkele maanden. Het uitstellen van de integratie kan ernstige gevolgen hebben voor uw bedrijf.

• Identificeer de unieke, menselijke bijdrage van uw organisatie. Elke kennisintensieve sector moet zich afvragen welke waarde zij levert die AI niet kan repliceren en haar waardepropositie daarop baseren.

• Integreer AI als sparringpartner. De bedrijven die succesvol zullen zijn, zijn de bedrijven die AI inzetten voor klantrelaties en strategisch denken. Dit betekent dat je je gezond verstand moet gebruiken en de output van AI niet zomaar voor waar moet aannemen.

• Zorg ervoor dat talent up-to-date blijft. Organisaties moeten AI-expertise op elk niveau ontwikkelen, niet alleen binnen technische teams. Alle medewerkers moeten continu worden bijgeschoold, omgeschoold en hun vaardigheden verbeteren.

Antropisch: de Nieuwe Vijf Krachten komen samen

De nieuwe vijf krachten komen samen en versterken elkaar. Strategische mislukkingen zijn vrijwel nooit het gevolg van één enkele kracht die een goed voorbereide organisatie treft. Ze zijn het resultaat van twee of meer krachten die gelijktijdig op een manier inwerken die de organisatie niet kan opvangen.

De grootste uitdagingen ontstaan ​​wanneer een geopolitieke verstoring een economische verstoring versterkt, een maatschappelijke verschuiving een technologische verandering versnelt, of een milieugebeurtenis een toeleveringsketen onder geopolitieke druk zet.

Het goede nieuws is dat de convergentie van krachten, naast risico’s, ook kansen biedt. Voor organisaties die dit in realtime herkennen en erop reageren, kan het New Five Forces-model een concurrentievoordeel opleveren.

Wanneer een organisatie meerdere krachten tegelijkertijd aanpakt, creëert ze waarde die concurrenten die zich op slechts één kracht richten, niet gemakkelijk kunnen repliceren. De organisaties die in dit en vergelijkbare artikelen worden besproken, hebben precies dat gedaan. Ze hebben de convergentie van krachten succesvol doorstaan ​​en er een bron van kracht van gemaakt.

Anthropic werd in 2021 opgericht door voormalige OpenAI-onderzoekers die ervan overtuigd waren dat veiligheid het allerbelangrijkste aspect was bij het ontwikkelen van AI. De fundamentele stelling dat veiligheid en capaciteit elkaar aanvullen, heeft Anthropic gepositioneerd op het snijvlak van alle vijf de nieuwe wereldmachten. Terwijl het bedrijf zich voorbereidt op een beursgang, neemt het strategische belang van elke macht tegelijkertijd toe, evenals de operationele complexiteit, wat leidt tot een grootschalige convergentie van deze machten.

Anthropic opereert in de voorhoede van de technologische ontwikkelingen en is een van de meest invloedrijke bedrijven die de toekomst vormgeven. Het Claude-model staat bekend om zijn meer “menselijke” en “toegankelijke” stijl. De zakelijke productsuite van het bedrijf wordt ingezet in de juridische, gezondheidszorg- en financiële dienstensector. Dit bewijst dat Anthropic’s veiligheidsgerichte aanpak commercieel levensvatbaar is, omdat het die belofte waarmaakt in combinatie met een superieur product.

Geen enkel bedrijf in de private sector heeft de geopolitieke krachten zo frontaal bestreden als Anthropic. Begin 2026 botste Anthropic met Amerikaanse inlichtingen- en defensiediensten over het gebruik van haar technologie in oorlogstijd. Het Pentagon bestempelde Anthropic vervolgens als een “risico voor de toeleveringsketen” en beëindigde het defensiecontract ter waarde van 200 miljoen dollar.

Terwijl de meeste tech-CEO’s president Donald Trump vergezellen bij ontmoetingen met China, het Verenigd Koninkrijk en andere landen, koos Anthropic voor een opvallend andere aanpak.

Hoewel sommigen het als ‘woke’ beschouwden, zagen velen Anthropic juist als een standpunt dat de oorspronkelijke principes versterkte. Die principes hielden in dat AI ontwikkeld moest worden zonder prioriteit te geven aan veiligheid. Het feit dat veiligheid voorop staat, vormt een echt concurrentievoordeel voor Anthropic. En vertrouwen is, zoals het New Five Forces-model stelt, nu een element van concurrentievoordeel. De maatschappijkracht stelde Anthropic in staat de tegenreactie vanuit de geopolitieke kracht te overleven.

Maar het trainen en gebruiken van AI-modellen heeft een buitengewone impact op het milieu. Nu toezichthouders, investeerders en zakelijke klanten steeds kritischer kijken naar de energievoorziening van datacenters, loopt Anthropic een aanzienlijk risico op milieubelasting. Deze kloof tussen de opgegeven waarden en de operationele impact is duidelijk zichtbaar. Dit staat haaks op de economische impact, aangezien de adoptie van AI door bedrijven in een stroomversnelling raakt en Anthropic moet blijven investeren in betere trainingsmodellen.

Krachtconvergentie op schaal

Wat Anthropic tot een overtuigend voorbeeld van krachtenconvergentie maakt, is niet zozeer dat het bedrijf vijf afzonderlijke risico’s beheert, maar dat de Nieuwe Vijf Krachten zowel versterkt als beheerd moeten worden. De technologische kracht creëert het product. De kruising van de geopolitieke en maatschappelijke krachten stelt Anthropic in staat zich te onderscheiden.

De economische kracht creëert het model, met terugkerende inkomsten en veerkracht in aanloop naar een beursgang. En de milieukracht vormt de volgende test. Zal Anthropic de kloof kunnen dichten tussen zijn waardengedreven identiteit en de werkelijke CO2-uitstoot van grensverleggende AI? Terwijl het bedrijf zich voorbereidt op een beursgang, zal dit een achilleshiel blijven.

Dat is het patroon dat het New Five Forces-model consistent laat zien: organisaties die bouwen vanuit een duidelijke, principiële these, merken doorgaans dat de krachten elkaar versterken in plaats van tegenspreken. De uitdaging voor Anthropic als beursgenoteerd bedrijf zal zijn of het die samenhang kan behouden onder de kritische blik, de kortetermijnvisie en de kapitaaldruk die de beurs met zich meebrengt.

Voorbij de technologie

Organisaties die zich alleen richten op concurrenten binnen hun eigen branche lopen het risico de krachten van buitenaf te missen die hun toekomst vormgeven. Technologie is niet langer louter een bron van efficiëntie. Het is een kracht die in staat is bedrijfsmodellen, sectoren en concurrentievoordelen volledig te herdefiniëren.

Technologie staat echter niet op zichzelf. Naarmate organisaties zich aanpassen aan AI en andere opkomende innovaties, moeten ze zich ook staande houden in een wereld waarin politieke overwegingen steeds meer invloed hebben op markten, toeleveringsketens en strategische beslissingen.

In het volgende deel van deze serie zullen we de invloed van geopolitiek onderzoeken.