Vrouwen kunnen leidinggeven met zowel hart als verstand. Dit is waarom compassievol leiderschap nu belangrijk is.

Toen voormalig premier en activiste Jacinda Ardern van Nieuw-Zeeland  het idee verwierp dat empathie een leider zwak maakt , benoemde ze een tegenstrijdigheid die veel vrouwen maar al te goed kennen. Van vrouwen in leidinggevende posities wordt vaak verwacht dat ze besluitvaardig zijn, maar niet te dwingend; zorgzaam, maar niet te zachtaardig; zelfverzekerd, maar nooit moeilijk.

Toch lijkt het oude model van leiderschap als hardheid zonder tederheid steeds meer achterhaald in een wereld die wordt gekenmerkt door burn-out, polarisatie, ongelijkheid en institutioneel wantrouwen. Kunnen vrouwen leidinggeven met zowel hart als verstand? Het antwoord is ja; en dat is misschien precies het soort leiderschap dat onze instellingen nu nodig hebben.

Compassioneel leiderschap gaat niet over aardig zijn. Het gaat erom leed te herkennen; te begrijpen wat mensen nodig hebben en actie te ondernemen op een manier die schade beperkt en tegelijkertijd prestaties, verantwoording en richting mogelijk maakt. Het biedt een transformatieve aanpak die is gebaseerd op empathie, begrip en veerkracht, en die veel verder reikt dan specialistische leiderschapsdebatten.

Het onderzoek van het Potential Project, waaraan zo’n 500 organisaties in ongeveer 100 landen deelnamen, toont aan dat 55% van de vrouwelijke leiders door hun volgelingen als zowel wijs als compassievol werd beoordeeld , vergeleken met 27% van de mannen, terwijl 56% van de mannen op beide dimensies slecht scoorde (Carter, 2022a, 2022b; Hougaard, 2022).

Het gaat er niet om dat mededogen alleen bij vrouwen hoort of bij mannen ontbreekt. Het gaat erom dat eigenschappen die lange tijd als minder belangrijk werden beschouwd in leiderschap, in feite essentieel kunnen zijn voor goed leiderschap in complexe tijden.

Waarom mededogen een leiderschapskracht is

Een nuttige manier om dit te begrijpen is via emotionele intelligentie . Emotionele intelligentie gaat niet alleen over gevoeligheid. Het is het vermogen om zelfbewust te blijven, je emoties te reguleren, sociale situaties te doorzien en met oordeelsvermogen en zorg op anderen te reageren (Goleman, 1995). In de praktijk helpt het leiders om te zien wat er onder de oppervlakte speelt: wie is niet betrokken, wie is overbelast, wie wordt buitengesloten en wat voor reactie een team vooruit zal helpen zonder onnodige schade aan te richten.

Compassioneel leiderschap begint met vier onderling verbonden stappen: observeren, verbinden, begrijpen en handelen (Lee, B. – Compassionate Inclusive Leadership Development Programme aan de Universiteit van Southampton, VK). Met andere woorden, leiders moeten eerst aandacht schenken, vervolgens voldoende zorg tonen om zich in te zetten, daarna begrijpen wat nodig is en ten slotte iets betekenisvols doen. Dat is belangrijk, want compassie is niet zomaar een gevoel. Het is een gedisciplineerde praktijk.

Dit geldt met name voor vrouwen, omdat zij vaak onder verhoogde druk leidinggeven. Velen worden geconfronteerd met tegenstrijdige verwachtingen en dragen een onzichtbare emotionele last: ze moeten voortdurend spanningen wegnemen, anderen steunen, conflicten opvangen en hun vaardigheden bewijzen. Onder die omstandigheden is emotionele intelligentie geen overbodige luxe. Het wordt zowel een overlevingsmiddel als een waardevolle troef voor een leider.

Waddington (“Creating conditions for compassion”, in The Pedagogy of Compassion at the Heart of Higher Education, Springer International Publishing, 2017) beschrijft, vanuit het perspectief van mindful compassie, drie systemen voor emotionele regulatie: dreiging, drang en troost/verbondenheid. Dreiging wekt angst, onrust en defensiviteit op. Drang stimuleert prestatie, snelheid en competitie. Het systeem van verbondenheid ondersteunt verbinding, veiligheid en tevredenheid. Moderne werkplekken belonen dreiging en drang vaak te veel, terwijl verbondenheid wordt verwaarloosd.

Het resultaat zijn culturen die er aan de oppervlakte productief uitzien, maar vanbinnen hard, kwetsbaar en emotioneel uitgeput aanvoelen. Compassioneel leiderschap helpt dit evenwicht te herstellen. Het vermijdt geen moeilijke beslissingen, maar neemt ze met een groter bewustzijn van de menselijke gevolgen. Dit betekent dat niet alleen rekening wordt gehouden met de resultaten voor de organisatie, maar ook met de manier waarop beslissingen het welzijn, de relaties en het vermogen om te floreren van mensen beïnvloeden. Daarom moet compassie niet worden verward met zwakte. Het is vaak juist wat leiderschap duurzaam maakt.

Kintsugi en de kracht van imperfectie

Een tweede nuttig perspectief komt van kintsugi , de Japanse filosofie en ambacht van het repareren van gebroken aardewerk met goud. In plaats van barsten te verbergen, eert kintsugi ze. Het beschouwt gebrokenheid als onderdeel van de geschiedenis van een object, niet als bewijs dat het zijn waarde heeft verloren.

Voor vrouwelijke leiders is dit een krachtige metafoor. Van te veel vrouwen wordt nog steeds verwacht dat ze perfectie uitstralen: altijd beheerst, altijd bekwaam, altijd emotioneel in balans, nooit zichtbaar onzeker. Maar dat soort perfectie is vaak broos. Het laat weinig ruimte voor reflectie, leren, herstel of eerlijkheid. Kintsugi biedt een andere manier om over kracht na te denken. Het suggereert dat ervaring, inclusief pijnlijke ervaringen, leiderschap kan verdiepen in plaats van verzwakken.

Dit sluit nauw aan bij het werk van Brené Brown (2022) over de “geschenken van imperfectie”. Haar werk heeft ertoe bijgedragen dat het publieke begrip van kwetsbaarheid is verschoven van zwakte naar moed, verbondenheid en authenticiteit. Voor vrouwelijke leiders is dit bijzonder belangrijk.

Het creëert ruimte voor gezag dat niet afhankelijk is van onkwetsbaarheid, maar van integriteit, zelfkennis en relationele moed. Dit betekent niet dat tegenspoed omwille van de tegenspoed gevierd moet worden. Structurele barrières, seksisme, uitsluiting en burn-out zijn geen geschenken. Maar veel vrouwen leiden wel degelijk door gebrokenheid: uitsluiting, vooroordelen, zorgtaken, professionele tegenslagen, isolatie, migratie, gezondheidsproblemen of de aanhoudende ervaring dat ze niet in het plaatje passen.

Die ervaringen, wanneer erover wordt nagedacht in plaats van ze te verdringen, kunnen het vermogen versterken om de onvervulde behoeften van anderen op te merken. Dat is waar zelfcompassie essentieel wordt. Waddingtons werk bouwt voort op Neff en Germer (“Self-Compassion and Psychological Welbeing”, The Oxford Handbook of Compassion Science, 2017) om zelfcompassie te beschrijven als een combinatie van zelfvriendelijkheid, gedeelde menselijkheid en mindfulness.

Het belangrijkste punt is dat zelfcompassie geen zelfverwennerij is. Het stelt mensen in staat pijn te erkennen zonder erdoor overweldigd te worden. Het legt ook de basis voor een oprechte en duurzame compassievolle omgang met anderen.

Hoe zou je een vriend behandelen, en hoe zou je tegen jezelf praten? Zorg voor jezelf is geen zelfverwennerij, maar zelfbehoud. Dat is belangrijk, omdat veel vrouwelijke leiders zijn opgevoed met de neiging om te veel te presteren, te veel te geven en te veel te corrigeren. Kintsugi nodigt hen uit om imperfectie niet langer als een diskwalificatie te beschouwen. Het suggereert dat wat hersteld is, een andere, diepere vorm van wijsheid kan bevatten.

Mededogend leiderschap moet gezamenlijk worden ontwikkeld.

Er zit echter een grens aan hoever individuele leiders dit alleen kunnen bewerkstelligen. Mededogend en inclusief leiderschap kan niet alleen afhangen van persoonlijke goedheid. Het moet gezamenlijk worden ontwikkeld door middel van cultuur, instellingen, systemen en gedeelde praktijken.

Paulo Freire betoogt dat empowerment begint met kritisch bewustzijn: mensen moeten inzien dat hun moeilijkheden niet alleen persoonlijke tekortkomingen zijn, maar geworteld zijn in de structuren om hen heen. Dat inzicht is hier cruciaal. Vrouwen worden te vaak aangemoedigd om veerkrachtiger te worden, terwijl de systemen om hen heen bevooroordeeld, uitbuitend of uitsluitend blijven. Compassioneel leiderschap zou niet moeten betekenen dat vrouwen gevraagd worden om gebroken culturen op een elegantere manier voort te zetten. Het zou moeten betekenen dat de omstandigheden waaronder leiderschap plaatsvindt, veranderd worden.

In de praktijk kan dit in een paar stappen worden bereikt:

1. Organisaties moeten zelfcompassie en herstel waarderen, niet alleen uithoudingsvermogen. Dit hangt samen met veerkracht, emotionele regulatie en herstel na trauma, met name in het licht van discriminatie.
2. Leiders moeten beter leren letten op zaken die vaak over het hoofd worden gezien: onzichtbaar werk, uitsluiting tijdens vergaderingen, vooringenomen aannames en zogenaamd neutrale systemen die ongelijke uitkomsten opleveren.
3. Instellingen hebben behoefte aan moedige, empathische gesprekken.
4. De systemen zelf moeten opnieuw ontworpen worden. Als werkplekken snelheid, overwerk, imago-management en concurrentie boven alles blijven belonen, zal empathisch leiderschap iets blijven waarvoor leiders in theorie geprezen worden, maar in de praktijk afgestraft.

De echte vraag is dus niet of vrouwen zowel met hart als verstand kunnen leiden. Dat kunnen ze al. De dringendere vraag is of onze organisaties bereid zijn te erkennen dat dit geen zachtere vorm van leiderschap is, maar een sterkere en meer toekomstgerichte vorm.