Bevijd Ben & Jerry’s!

Ben Cohen zegt dat zijn bedrijf wordt gewurgd. Is hij de laatste vernieuwer van het hippiekapitalisme of een eigenwijze dwarsdenker?

Op een middag eind maart in Morningside Heights werden zo’n honderd maatschappelijk bewuste investeerders ongeduldig. Ze waren bijeengekomen in een blokvormig kalkstenen gebouw aan Riverside Drive voor de halfjaarlijkse conferentie van het Interfaith Center on Corporate Responsibility, een coalitie van op geloof en waarden gebaseerde groepen – religieuze organisaties, pensioenfondsen, familiefondsen en anderen – die bedrijven willen aansporen tot “sociale en ecologische rechtvaardigheid”. Onderwerpen die aan bod kwamen waren onder andere “De kosten van excessen: topsalarissen en systemisch risico” en “Zwangerschapsvoorzieningen en werknemersbescherming bij Amazon”. De leden beheren gezamenlijk zo’n 4 biljoen dollar aan kapitaal.

De aanwezigen zouden zich al snel terugtrekken voor een happy hour, maar niet voordat een speciale gast arriveerde: Ben Cohen, de 75-jarige medeoprichter van Ben & Jerry’s, afkomstig uit Vermont. In zijn jongere jaren zag Cohen eruit als een hippie-ijsliefhebber: gezet, met een pilotenbril en een weelderige baard à la Jerry Garcia. Maar de laatste jaren was hij meer gaan lijken op een doorsnee zakenman van de babyboomgeneratie: slank, gladgeschoren en meestal gekleed in een soort zakelijke casual outfit – een degelijke pantalon, een discrete bril zonder montuur, een overhemd en Merrells.

Cohen betrad het podium naast Whitney Nguyen, directeur impactonderzoek bij NorthStar Asset Management, een investeringsmaatschappij die gespecialiseerd is in het samenstellen van ‘doelgerichte portefeuilles’. Nguyen, veertig jaar jonger dan Cohen, had de controverse rond Ben & Jerry’s het afgelopen jaar op de voet gevolgd. De oprichters van het bedrijf beschuldigden moederbedrijf Unilever ervan de geliefde sociale missie van het ijsmerk te hebben verstikt.

Net als zoveel klanten van Ben & Jerry’s was Nguyen emotioneel verbonden met het merk en waar het voor stond. Ze vermaakte het publiek met een verhaal over haar bruiloft: ze hadden zes ijstaarten van het bedrijf geserveerd. Voor een enorm scherm klikte ze door dia’s over de geschiedenis van Ben & Jerry’s en de huidige crisis, waarbij ze betoogde dat Unilever het merk in de steek had gelaten en een patroon beschreef waarbij de gekozen boodschappen van het bedrijf waren “geblokkeerd, verboden en het zwijgen opgelegd”.

“Ben & Jerry’s is meer dan alleen een ijsmerk,” zei Nguyen. “IJs is slechts het middel. De maatschappelijke missie is de reden waarom Unilever een flinke meerprijs betaalde voor de overname… Als je dat weghaalt, heb je geen Ben & Jerry’s meer.”

Al decennialang streeft het bedrijf ernaar meer te doen dan alleen ijs verkopen. Milieu, arbeidsrechten, vrijheid van meningsuiting, gelijkheid en vrede zijn integraal onderdeel van de bedrijfsvoering. Het doneert al lange tijd aan verwante doelen en geeft prioriteit aan klimaatvriendelijke, lokale inkoop en fairtrade-ingrediënten. Cohen predikte deze aanpak al bijna 50 jaar, maar hij stond op het podium van ICCR om hulp te vragen.

Toen Unilever, een multinationaal conglomeraat met meer dan 400 merken in consumentengoederen en een jaarlijkse omzet van zo’n 60 miljard dollar, Ben & Jerry’s in 2000 overnam, stemde het ermee in om deze sociale missie te handhaven en een onafhankelijke raad van bestuur aan te stellen die zich met die taak zou bezighouden. Deze regeling werkte verrassend goed gedurende meer dan twee decennia. Maar in 2021 besloot Ben & Jerry’s de distributie te staken in de door Israël bezette nederzettingen op de Westelijke Jordaanoever en in Oost-Jeruzalem, een idee dat de raad van bestuur al jaren overwoog. De toenmalige premier van Israël, Naftali Bennett, dreigde publiekelijk met “ernstige gevolgen” voor Unilever als het plan zou worden doorgevoerd. Unilever draaide de beslissing terug en bedacht een alternatieve oplossing, waardoor een Israëlische distributeur het ijs in de betwiste gebieden kon verkopen. Gedurende de oorlog in Gaza zou Unilever de protestacties van Ben & Jerry’s hebben gedwarsboomd door publieke oproepen tot een staakt-het-vuren en een einde aan de Amerikaanse militaire steun te blokkeren. Het was te veel voor Jerry Greenfield, de Jerry van Ben & Jerry’s, en in de herfst van 2025 nam hij uit protest ontslag. Cohen was er niet al te erg van slag; hij wist dat zijn partner niet de juiste instelling had voor wat er zou komen. “Jerry is mijn beste vriend sinds ik 12 was,” vertelde Cohen me later, “en hij is de meest fantastische beste vriend die je je maar kunt wensen. Maar zo’n ruzie, zo’n conflict, zou hem helemaal kapot maken. Hij zou er niet van kunnen slapen.”

Cohen is echter altijd al een vechtersbaas geweest. “Hij is altijd al – niet de leider van het bedrijf, maar een provocateur geweest”, aldus Jay Curley, marketingdirecteur van Ben & Jerry’s en medewerker sinds 2008. Cohen is in de loop van zijn carrière vier keer gearresteerd wegens burgerlijke ongehoorzaamheid: voor protesten tegen de aanwezigheid van straaljagers in Burlington, Vermont; tegen de vervolging van Julian Assange; voor het pleiten voor hervorming van de campagnefinanciering; en, meest recent, tegen de genocide in Gaza tijdens een hoorzitting in de Senaat waar RFK Jr. het gezondheidsbudget van Donald Trump voor dat jaar promootte. In de jaren ’80 vocht Cohen tegen Pillsbury, destijds de belangrijkste concurrent van Ben & Jerry’s, dat probeerde de distributie van het bedrijf te beperken. En nu was het Cohen tegen Unilever – en de Magnum Ice Cream Company, voorheen een dochteronderneming van Unilever die al hun ijsmerken omvatte. Magnum werd in december een zelfstandig beursgenoteerd bedrijf, maar blijft financieel verbonden aan het conglomeraat.

“Jerry en ik kwamen allebei tot de conclusie dat onder de huidige leiding van Unilever/Magnum de maatschappelijke missie in feite ten onder zou gaan,” vertelde Cohen aan het publiek van ICCR. In september was hij een campagne gestart die hij Free Ben & Jerry’s noemde, een poging om de controle terug te winnen. Hij produceert nu content voor sociale media, waaronder video’s waarin hij Ben & Jerry’s-fans oproept om de verschillende pagina’s van Magnum te bezoeken, en ook gekker materiaal, zoals een animatie van een antropomorfe Magnum-ijsreep die een pint Ben & Jerry’s aanvalt. In een video uit december zit Cohen een brief aan de Kerstman te schrijven, waarin hij om hulp vraagt ​​om de “feestvreugde” nieuw leven in te blazen, wat onder andere inhoudt dat Ben & Jerry’s bevrijd moet worden. (De camera schakelt later over naar een zeer overtuigende Kerstman, ook gespeeld door Cohen.)

Tegelijkertijd heeft Cohen constant overleg gevoerd met een groep gelijkgestemde investeerders om geld in te zamelen voor een bod op het bedrijf dat hij heeft opgericht. Volgens Cohen zal het bod waarschijnlijk tussen de 1 en 2 miljard dollar moeten liggen, maar Ben & Jerry’s is een van de kroonjuwelen van Magnum, en het concern is zo weinig geïnteresseerd in een verkoop dat het heeft geweigerd de financiële gegevens te verstrekken die nodig zijn om een ​​bod uit te brengen. Unilever heeft relevante gegevens eveneens achtergehouden.

Als hem gevraagd wordt naar de interne werking van het bedrijf dat hij heeft opgericht, zegt Cohen vaak dat hij geen cijfermens is. “Je komt in een kantoor van een groot bedrijf en daar zie je alleen maar mensen die cijfers analyseren,” vertelde hij me. “Einstein zei dat niet alles wat geteld kan worden telt, en niet alles wat telt, geteld kan worden. En het zijn juist die dingen die niet geteld kunnen worden – liefde, mededogen, vriendelijkheid, positieve gevoelens – die niet terug te vinden zijn in de cijfers waar deze mensen naar kijken.” Hij doelde op de directieleden van Unilever en Magnum.

Maar Cohen omschrijft zichzelf als “een marketingman”, en bij ICCR wist hij wat er nodig was. Meer dan twee derde van Unilever is in handen van institutionele beleggers, van wie sommigen in die zaal vertegenwoordigd waren. Hij zei tegen hen: “We hebben jullie nodig om je publiekelijk uit te spreken… Ze moeten het horen van de beleggers. Ze moeten het horen van financiële analisten; ze moeten het horen van de financiële pers… Verkoop een aandeel en maak het openbaar.” Zijn stem werd nu luider. “Doe het niet zonder mensen op de hoogte te stellen.”

Cohen was zich terdege bewust van de invloed die zijn rol in de publieke opinie had: die van de vriendelijke ijsverkoper wiens liefde voor zoetigheden en het doen van goede dingen toevallig een van de populairste bedrijven ter wereld had opgebouwd. Voordat het happy hour begon, werd aangekondigd dat iedereen in de zaal Phish Food, Americone Dream en Non-Dairy Strawberry Swirl zou krijgen, persoonlijk geschept door Ben.

Hoewel Cohen nog steeds op de loonlijst staat, zij het als ‘medeoprichter’, zijn noch hij, noch Greenfield al jaren betrokken bij de dagelijkse gang van zaken bij Ben & Jerry’s, en Cohen komt zelden nog op het terrein in Vermont. Maar nu Greenfield niet meer betrokken is, is Cohen in feite de mascotte van het bedrijf. “De media willen vooral de man die mensen kennen”, vertelde hij me. Het was eind januari en we zaten in een appartement in het centrum van Burlington, met uitzicht op het bevroren Lake Champlain. Cohen leeft meer als een tandarts of belastingadvocaat dan als een lid van de elite of een activist: hij rijdt in een recente Volvo en woont in een eigenaardig, blokhutachtig huis (een glijbaan verbindt de begane grond en de eerste verdieping) in Williston, halverwege Burlington en de Ben & Jerry’s-fabriek in Waterbury. Zijn vrouw, Tatiana Repnikova (zijn tweede; ze trouwden in 2016), woonde vroeger in dit bescheiden appartement. Toen ik op bezoek was, gebruikte hij het als geïmproviseerd hoofdkwartier voor de Free Ben & Jerry’s-campagne. Hij en zijn team gebruikten de ruimte om video’s op te nemen, niet alleen voor Free Ben & Jerry’s, maar ook voor Up in Arms, een organisatie die hij afgelopen zomer oprichtte om te protesteren tegen de militaire uitgaven. In een van de video’s gebruikt hij koekjesdeeg om te laten zien wat er aan het Amerikaanse volk aangeboden zou kunnen worden in plaats van 250 miljoen dollar uit te geven aan één enkele F-35 straaljager. Hij haalt een mes langs de randen van een papieren uitsnede van het vliegtuig die over het deeg is gelegd. “Dit is een school”, zegt hij, terwijl hij een kleine koekjesvorm in het deeg drukt.

Het was etenstijd toen we elkaar ontmoetten, en Cohen, naar eigen zeggen een “totaal ongeremde” eter, wachtte op zijn bestelling Nepalees afhaaleten. Een paar uur eerder had hij een hartrevalidatie gehad. Hij had rond de tijd van de overname door Unilever hartproblemen gehad en had onlangs een “hartaanval” gehad. Toch ging hij tot het uiterste. “Weet je, ik werk nu, in verhouding tot mijn beschikbare energie, net zo hard als toen ik 26 was en een ijsbedrijf begon,” zei hij, terwijl hij zijn laptop opende om me zijn agenda te laten zien. Zijn dag was gevuld met telefoontjes met potentiële investeerders en Zoom-vergaderingen met de directeuren van zijn campagnes en organisaties.

Net als zijn buurman en vriend Bernie Sanders verwerpt Cohen de hebzucht van het bedrijfsleven; hij zet zich ook in voor raciale rechtvaardigheid en hervorming van het strafrecht. Maar zijn levenslange obsessie is oorlog. De afgelopen decennia heeft hij een netwerk van belangenorganisaties en non-profitorganisaties opgezet om de buitensporige defensiebudgetten te bestrijden, en hij koppelt elk gesprek aan de militaire uitgaven en wat die de Amerikaanse bevolking werkelijk kosten. “De algemene gangbare opvatting,” vertelde hij me, “is: ‘O jee, we willen mensen echt graag helpen. We willen geen armoede, geen mensen die niet genoeg te eten hebben, geen mensen die sterven aan te voorkomen ziekten. We willen goede scholen. Maar we hebben er gewoon de middelen niet voor.'” Cohen is doorgaans een kalme en bedachtzame spreker, maar deze ideeën roepen een vurige verontwaardiging bij hem op. “Het is totale onzin,” zei hij. “We hebben wel degelijk de middelen. We besteden ze alleen aan de voorbereiding om miljoenen mensen te doden.”

Die week stond er voor hem en zijn contentteam een ​​video gepland waarin hij een nieuw ijsje zou maken, opgedragen aan Renée Nicole Good en als protest tegen ICE: Maxi Hearts of Minneapolis, met kokos, passievrucht, gezouten karamel en chocolade. (Officiële Ben & Jerry’s smaken doorlopen een rigoureus R&D-proces dat wel twee jaar kan duren en waarbij “smaakgoeroes” de smaken testen. Cohens eigenzinnige smaken zijn wat minder strikt.) Toen Alex Pretti slechts 17 dagen na Good door federale immigratieagenten werd vermoord, realiseerde Cohen zich, zo zei hij, “dat dit niet zomaar een vergissing was. Dit was eigenlijk de standaardprocedure.” Het was “geen tijd voor ijs.”

Cohen was sinds de lente ervoor hyperactief op sociale media, nadat een video van zijn protest in de Senaat tegen de oorlog in Gaza viraal was gegaan. Hij had een socialmediamanager in dienst genomen, een marketingprofessor en inwoner van Burlington genaamd Lindsay Bumps. Maar toen Cohen meer tijd begon te besteden aan de Free Ben & Jerry’s-campagne, de productiewaarde ervan verhoogde en zijn persoonlijke Instagram-pagina overspoelde met berichten, bleek uit veel reacties een groot probleem: zowel fervente fans als gewone klanten interpreteerden de doelstellingen verkeerd. “Ik koop geen Ben & Jerry’s meer totdat dit allemaal is rechtgezet”, schreef een gebruiker. “Ik koop B&J vanwege de maatschappelijke doelen die ze steunen, de manier waarop ze hun werknemers behandelen en waar de makers voor staan. Punt.” Op Reddit, nadat Greenfield was afgetreden, vroeg iemand: “Boycotten we Ben & Jerry’s of steunen we het?”

Cohens doel is om zijn tegenstanders zo onder druk te zetten dat ze instemmen met de verkoop. Sommigen in zijn omgeving hebben gesuggereerd dat een boycot een effectieve oplossing zou kunnen zijn, maar alleen al dat idee is pijnlijk voor hem. Toen ik vroeg waarom, sneerde hij en werd hij lichtelijk geïrriteerd. “Ik weet het niet, misschien omdat ik al 50 jaar probeer de verkoop van Ben & Jerry’s te verhogen ?”, zei hij. “En als de verkoop daalt, doet dat de mensen die bij het bedrijf werken pijn. Ik wil dat Ben & Jerry’s sterk is.” Het commerciële succes van de onderneming was niet slechts een bijkomstigheid van de sociale missie; het was de kern ervan. Het was het bewijs dat bedrijven niet floreren ondanks ethische normen, maar juist dankzij die normen. Cohen zegt dat bedrijven zich als mensen moeten gedragen, gebonden aan een morele code. “Er is een spiritueel aspect aan het bedrijfsleven, net zoals aan het leven van individuen”, vertelde hij me. “Naarmate je bedrijf succesvoller wordt, naarmate je anderen helpt, helpen zij je op hun beurt. Naarmate het bedrijf de gemeenschap steunt, steunt de gemeenschap je bedrijf.”

Sommige van Cohens professionele bondgenoten – maatschappelijk betrokken managers en ethische investeerders – zien hem als een noodzakelijke en stimulerende kracht. In het tijdperk van Trumpisme is er iemand nodig die opkomt voor bedrijfsintegriteit en vrijheid van meningsuiting. Anderen, met name binnen de Nederlandse vestigingen van Unilever, spreken over Cohens inspanningen met een ironische glimlach en lijken hem eerder te zien als een excentrieke oude man die een bizarre oorlog voert in de pers dan als een echte bedreiging. De CEO van Ben & Jerry’s, Jochanan Senf, die vorig jaar door Unilever werd aangesteld, gaf een eufemistische – misschien wel neerbuigende – beoordeling: “Ben is een ongelooflijke campagnevoerder.”

In dit doemdenkende tijdperk is het gemakkelijk om linkse ideologen uit de babyboomgeneratie af te schrijven. Veel van Cohens tijdgenoten uit de golf van hippie-ondernemers die in de jaren ’70 en begin jaren ’80 bedrijven oprichtten, hebben hun overtuigingen jaren geleden al laten varen en de macht overgedragen aan bedrijven die uiteindelijk ‘ethische consumptie’ betekenisloos zouden maken. De Britse dierenrechtenactiviste Anita Roddick verkocht haar cosmeticamerk, The Body Shop, in 2006 aan L’Oréal, een bedrijf dat bekendstaat om zijn dierproeven. Het jaar daarop verkocht Roxanne Quimby, de oprichtster van Burt’s Bees, haar geliefde ‘milieuvriendelijke’ merk aan Clorox voor bijna een miljard dollar. Odwalla, een van de eerste fabrikanten van natuurlijke, knapperige vruchtensappen in flessen, werd in 2001 overgenomen door Coca-Cola en de productie werd in 2020 stopgezet. Patagonia, nu gewaardeerd op ongeveer 3 miljard dollar, is een van de weinige voorbeelden van een groot, milieubewust merk dat niet is overgenomen door de concurrentie, maar privé is gebleven en klimaatbescherming in zijn bedrijfsmodel heeft verankerd.

Sommigen die betrokken zijn bij het conflict met Ben & Jerry’s zijn sceptisch over Cohens motieven: probeert hij echt het beste voor het bedrijf – en de wereld – te doen, of is hij gewoon een dwangmatige dwarsdenker? Cohen leek soms vooral aan zichzelf te denken. Curley vertelde me dat Cohen in de loop der jaren, terwijl het bedrijf verschillende fondsenwervings- of lobby-initiatieven ondernam, vaak compleet aparte projecten lanceerde over precies hetzelfde onderwerp. Toen het bedrijf in 2012 protesteerde tegen Citizens United met een campagne genaamd ‘Get the Dough Out of Politics’, lanceerde Cohen een soortgelijk, maar apart initiatief genaamd de Stamp Stampede om ‘geld uit de politiek te stempelen’. ‘Hij deelde postzegels uit aan mensen die ze konden gebruiken om hun geld te bestempelen met boodschappen als ‘Niet te gebruiken om politici om te kopen’,’ aldus Curley.

Als je tijd met Cohen doorbrengt, is het onmogelijk om aan zijn oprechtheid te twijfelen. Maar het verhaal dat hij vertelt is soms te netjes. Unilever en Ben & Jerry’s werkten in principe twintig jaar lang harmonieus samen, maar hij beschrijft ze als fundamenteel met elkaar in conflict. Het conglomeraat “weet niet hoe om te gaan” met de activistische missie van Ben & Jerry’s, zei hij.

Zoals iemand die dicht bij het bedrijf staat het met een knipoog verwoordde: “Ben moet zich verzetten tegen het systeem, maar hij zíj het systeem.”

Cohen en Greenfield ontmoetten elkaar in de eerste klas van de middelbare school op Long Island begin jaren ’60 en vonden elkaar in hun gedeelde afkeer van gym. Ze waren allebei Joodse kinderen uit de middenklasse; Cohen werd opgevoed door een accountant en een kunstenares. Het was de Koude Oorlog en hij stelde zich soms voor hoe de Amerikaanse en Sovjetlegers tegenover elkaar stonden met hun enorme wapenvoorraden. “Daarachter,” zei hij, “stonden de mensen die in die landen woonden, die leden en niet in hun basisbehoeften werden voorzien. Dat bleef me dwarszitten.”

Op de middelbare school stonden Cohen en Greenfield bekend als slimme, maar ietwat opstandige leerlingen, vooral Cohen. “Ze waren buitenbeentjes, rebels, protesteerden tegen de Vietnamoorlog,” vertelde een van hun klasgenoten ooit aan de Long Island Press. “Toen was het moeilijk te zeggen of ze voorbestemd waren voor grootheid of voor de gevangenis. Vooral Bennett had beide kanten op kunnen gaan.” Hoewel ze meededen aan anti-oorlogsdemonstraties en in 1969 hun middelbareschooldiploma behaalden, haalde Cohen zijn schouders op toen ik hem vroeg of hij zich identificeerde met het woord hippie. “Ik denk dat Jezus een hippie was,” zei hij. “Waar stonden hippies voor? Vrede en liefde. Dat is waar Jezus voor staat. Ik ben nog steeds voorstander van vrede en liefde.”

Het idee dat Ben & Jerry’s in de eerste plaats een activistisch initiatief was en pas in de tweede plaats een bedrijf, is een vorm van geschiedvervalsing door de media en het bedrijf zelf. Nadat hij verschillende studies aan hogescholen in de geesteswetenschappen had afgebroken, probeerde Cohen een paar maanden professioneel pottenbakken, maar niemand wilde zijn werk kopen. Hij en Greenfield woonden al een tijdje samen in New York toen hij naar de Adirondacks vertrok om daar als docent handvaardigheid te werken voor emotioneel gestoorde kinderen. Rond dezelfde tijd werd Greenfield niet toegelaten tot de medische faculteit en volgde hij zijn vriendin (nu zijn vrouw) naar North Carolina. Halverwege hun twintiger jaren waren beide mannen stuurloos, beiden voelden de dreigende last van een mislukking op zich drukken, en ze besloten dat ze samen een bedrijf wilden beginnen – hun eigen baas zijn – idealiter iets met eten te maken. Toen ze een advertentie zagen voor een cursus ijsmaken per post van $5 via Penn State, begonnen ze concrete plannen te maken. In 1978 verhuisden ze naar Burlington, het juiste soort plattelandsstadje met een universiteit, en vestigden zich in een verbouwd benzinestation. Ze maakten zelf ijs van extreem rijke kwaliteit en verkochten het naast soep en crêpes. Hun vervallen zaakje was herkenbaar aan een handgeschilderd bord met grote blokletters: BEN & JERRY’S HOMEMADE, waarbij het &-teken een psychedelische regenboog was.

Het bedrijf overleefde het eerste jaar – dat werd herdacht met de eerste Free Cone Day van het merk – en in 1980 verscheen Ben & Jerry’s in de schappen van winkels in heel Vermont. De bekers waren versierd met een gemoedelijke illustratie van een bebaarde man in een schort die boter karnde, en op het achteretiket stond een brief van het oprichtersduo waarin werd uitgelegd waarom het ijs wat duurder was: het was decadent, romiger en rijker belegd dan al het andere.

In de jaren ’80 breidden ze hun distributie uit langs de hele oostkust, van Maine tot Florida. Cohen en Greenfield creëerden verschillende rollen binnen het bedrijf; Cohen was vaak onderweg en zette zich onvermoeibaar in voor expansie, terwijl Greenfield relaties onderhield met het personeel op het hoofdkantoor. “Het was niet makkelijk voor Ben om een ​​baas te zijn,” schreef voormalig CEO van Ben & Jerry’s, Fred “Chico” Lager, in zijn boek uit 1994 over het bedrijf, Ben & Jerry’s: The Inside Scoop. “Ben had zijn hele leven autoriteit in twijfel getrokken en had er een hekel aan als anderen hem vertelden wat hij moest doen.” Nu worstelde hij om zelf de autoriteit te zijn. Cohens koppigheid was productief, maar ook frustrerend. In The Inside Scoop sprak Lyn Severance, tien jaar lang de hoofdontwerper van het bedrijf, over Cohens managementstijl. “Hij wist niet altijd precies wat hij wilde, maar hij wilde het heel goedkoop omdat hij geen geld had, en hij wilde het heel snel omdat hij altijd alles op het laatste moment deed,” zei ze. “En meestal vond hij achteraf niets goed, ervan overtuigd dat het beter had gekund als we dit of dat detail hadden veranderd.”

In 1984 behaalde Ben & Jerry’s een jaaromzet van 4 miljoen dollar, hoewel de cashflow nog steeds zeer beperkt was. Door de sterk gestegen vraag moesten Cohen en Greenfield een nieuwe productiefabriek bouwen, wat tussen de 2 en 3 miljoen dollar zou kosten. Om het geld bijeen te brengen, deden ze iets onconventioneels: ze brachten het bedrijf naar de beurs, maar alleen binnen de staat Vermont. De aandelenprijs werd vastgesteld op 10,50 dollar en de minimale afname bedroeg slechts 12 aandelen.

De beursgang in Vermont was een succes en plotseling werd Ben & Jerry’s niet alleen geprezen om de grote hoeveelheid koekjes- en snoeprepen in de bekers, maar ook om het vermogen om te schalen. Datzelfde jaar probeerde Pillsbury, eigenaar van Häagen-Dazs, destijds het populairste ‘superpremium’ ijsmerk, zijn nieuwe rivaal dwars te zitten door te dreigen Häagen-Dazs uit de schappen te halen van alle distributeurs die Ben & Jerry’s verkochten. Ben & Jerry’s spande een antitrustzaak aan en Cohen zette de marketingcampagne in, die zijn meest meesterlijke zou worden. Op de bekers, naast de slogan ‘WAAR IS DE DOUGHBOY BANG VOOR?’, presenteerde het merk zijn kant van de zaak. Ben & Jerry’s werd in de publieke opinie gegrift als de dappere David die het opneemt tegen Goliath, en de publieke steun was overweldigend. Ook de rechter oordeelde in hun voordeel.

Het jaar daarop kon het bedrijf zijn aandelen landelijk aanbieden. Cohen verdiende ongeveer $40.000 per jaar, een enorme stijging ten opzichte van het bijna niets dat hij de meeste jaren daarvoor had verdiend. Ze namen snel nieuwe mensen aan en bouwden teams van werknemers op die ruim boven het marktgemiddelde werden betaald en behandeld.

Toen ik Cohen vroeg wanneer hij begon na te denken over het gebruik van het bedrijf om zijn ideeën over de maatschappij te promoten, zei hij: “Ik denk dat het begon toen ik me realiseerde dat Ben & Jerry’s enige invloed had.” Ten tijde van de eerste beursgang richtte het bedrijf de Ben & Jerry’s Foundation op en beloofde 7,5 procent van alle jaarlijkse inkomsten te doneren aan “projecten die model stonden voor sociale verandering.” (Cohen had 10 procent willen doneren.) De stichting wilde, zo schreef Lager, groepen steunen “die problemen op onconventionele manieren aanpakten, die de levenskwaliteit van mensen verbeterden en die gemeenschapsvieringen ondersteunden. Er was een bewuste voorkeur voor vreemde en onconventionele projecten die waarschijnlijk geen financiering zouden krijgen van traditionele bronnen.”

In 1987, toen de omzet $30 miljoen bereikte, begon het bedrijf zijn ijsbekers te gebruiken om de uitgesproken politieke en culturele visie van de oprichters uit te drukken. Het lanceerde de nog steeds populaire Cherry Garcia-smaak, een ode aan Jerry, de frontman van de Grateful Dead, al snel gevolgd door Rainforest Crunch, een ijsje met paranotensmaak, dat de bescherming van het Amazonewoud promootte, en Economic Crunch, een knipoog naar Black Monday, die het bedrijf na de beurskrach gratis uitdeelde aan Wall Street-handelaren, met een knipoog naar de goede wil. In 1988 bedacht Cohen Peace Pops, ijsjes gekoppeld aan een campagne om één procent van het nationale defensiebudget te herbestemmen voor projecten die “vrede bevorderen”. Achter gesloten deuren bij Ben & Jerry’s was de planning controversieel; veel bestuursleden betwijfelden de gepastheid van zo’n expliciet politiek standpunt. Cohen betoogde dat vrede eigenlijk heel neutraal was, en uiteindelijk kreeg hij gelijk. Lager schreef dat hij Cohen vóór dit moment als “apoliek” had beschouwd.

Later datzelfde jaar, toen president Reagan Cohen en Greenfield de Small Business Persons Award toekende, die in het Witte Huis werd uitgereikt, hield Cohen een toespraak waarin hij Reagan openlijk bekritiseerde. Hij betoogde dat het militaire budget besteed moest worden aan het voorzien in de basisbehoeften van de mens. Zelfs Greenfield was verbijsterd. “Het was schokkend voor me,” zei hij enkele jaren later, “dat hij het lef had om overheidsbeleid aan te vallen in het bijzijn van die mensen.” Cohen was nog maar net begonnen.

Cohen vertelde me dat hij altijd al een slecht geheugen had gehad, maar de strijd met Unilever had hem teruggevoerd naar de confrontatie met Pillsbury. “Wij waren de kleine nieuwkomer. We zeiden gewoon: ‘We gaan het publiek laten weten wat er aan de hand is en om hun hulp vragen.'” Ben & Jerry’s is natuurlijk niet langer de kleine nieuwkomer. In 2024 rapporteerde het bedrijf een wereldwijde omzet van 1,28 miljard dollar. Dit zou voor bijna elke hedendaagse ondernemer een ideaal scenario zijn: een klein bedrijf laten groeien, overgenomen worden door een veel groter bedrijf en op grote schaal succesvol worden. “Voor Jerry en mij,” zegt Cohen, “ging het nooit om snel rijk worden. Het ging erom de kost te verdienen.”

Toch had het duo compromissen gesloten om te kunnen groeien. Een van Cohens ambities was om een ​​strikte salarisverhouding in te voeren, waarbij directieleden nooit meer dan vijf keer het salaris van de laagstbetaalde werknemer mochten verdienen. Maar dit maakte het aantrekken van toptalent extreem moeilijk, en in 1990 schaften ze de regel af. (Tegenwoordig is er geen maximum aan de salarissen van directieleden.) Volgens Lager stelde Cohen voortdurend grenzen aan hoe groot het bedrijf zou worden – hij predikte het evangelie van de langzame groei, schreef Lager – en herzag die later: “Ondanks veel gepraat over het onderwerp, namen we zelden beslissingen die strookten met het idee om onze groei te beperken.”

In de jaren negentig waren Cohen en Greenfield nog maar sporadisch betrokken bij de dagelijkse gang van zaken, en in 1992 was Cohen zo tevreden over de staat van het bedrijf dat hij een sabbatical nam. Forbes kondigde dit aan met de grap dat hij een “zwaar schuldgevoel” had gekregen over de enorme winsten die het bedrijf maakte. (Cohen zegt dat hij gewoon even rust nodig had.)

Hij kan niet precies zeggen wanneer hij een andere weg had kunnen inslaan voor Ben & Jerry’s en de controle had kunnen behouden. Hij had durfkapitaal kunnen aantrekken in plaats van naar de beurs te gaan, maar dan, zei hij, zouden ze volledig afhankelijk zijn geweest van de winst. Misschien had het kleiner houden van het bedrijf hun waarden beter beschermd. “Als je een bepaalde bedrijfscultuur hebt en je neemt mensen van buitenaf aan, dan verandert die cultuur”, merkte hij op. “Daar werden we ons van bewust.”

In 1995 nam Ben & Jerry’s voor het eerst een externe CEO in dienst. Op dat moment stagneerde de aandelenkoers van het bedrijf en was de eerste poging om in het Verenigd Koninkrijk te distribueren mislukt. Na een korte periode onder leiding van een voormalig partner van McKinsey, werd Perry Odak aangesteld, die eerder in het senior management van een wapenfabrikant had gewerkt. Het was een opmerkelijke keuze. In de pers betoogde Cohen dat Odak over de juiste kwaliteiten en overtuigingen beschikte.

Nu wijst hij echter Odak aan als de oorzaak van de huidige crisis. Volgens Cohen begon Odak al een paar jaar na zijn aantreden toenadering te zoeken tot grotere bedrijven – potentiële kopers. “We hebben de verkeerde CEO aangenomen,” vertelde hij me, “iemand die een manier zag om veel geld te verdienen door het bedrijf te verkopen.” Odak had niet de macht om Ben & Jerry’s zelf te verkopen, maar door biedingen uit te nodigen, bracht hij het bedrijf “in beeld”: als vertegenwoordiger van een beursgenoteerd bedrijf had de raad van bestuur de wettelijke plicht om overnameaanbiedingen te overwegen. Cohen zegt dat de oprichters vervolgens investeerders benaderden. Hij stelde een groep samen met een aantal maatschappelijk betrokken investeerders – waaronder Roddick van The Body Shop – en een aantal reguliere zakenmensen. Unilever maakte deel uit van de deal, maar zou slechts een belang van 28 procent krijgen. Cohen zou een aandeel van 36 procent krijgen.

Odak heeft een andere herinnering aan de gebeurtenissen. Hij zegt dat het Cohen was die het bedrijf in de markt zette – per ongeluk, zonder zich bewust te zijn van de wetgeving rondom biedingen. Odak beweert dat Cohen, die het bedrijf weer van de beurs wilde halen, als eerste het bod van de groep uitbracht en daarmee onbewust de deur openzette voor verdere overnames. “Vanaf dat moment,” zegt Odak, “was er geen stoppen meer.” Op het laatste moment, net toen de verkoop bijna rond was, deed Unilever een veel hoger bod om Ben & Jerry’s zelfstandig over te nemen. Het bood 326 miljoen dollar, 20 procent meer dan het bod van de groep, en de raad van bestuur van Ben & Jerry’s was vrijwel verplicht om het te accepteren. Deze manoeuvre is soms bestempeld als een vijandige overname.

Als onderdeel van het winnende bod stemde Unilever ermee in een onafhankelijk bestuur aan te stellen en de toezegging na te komen om 7,5 procent van de winst aan de Ben & Jerry’s Foundation te schenken. Het conglomeraat stemde er ook mee in om jaarlijks een aparte donatie van 5 miljoen dollar aan de stichting te doen, nog eens 5 miljoen dollar te reserveren voor de financiering van bedrijven in handen van minderheden en 5 miljoen dollar te verdelen onder de werknemers van Ben & Jerry’s. Cohen verdiende ongeveer 40 miljoen dollar met de verkoop; hij schonk de helft van zijn winst aan andere maatschappelijk verantwoorde bedrijven.

Veel van Ben & Jerry’s progressieve missie lijkt onder Unilever tot bloei te zijn gekomen. De overgrote meerderheid van de smaken die daadwerkelijk geld opleverden voor specifieke goede doelen, werd na de overname gelanceerd: Americone Dream, een samenwerking met Stephen Colbert, werd in 2007 op de markt gebracht, waarbij 100 procent van de opbrengst naar goede doelen ging die zich inzetten voor veteranen, kinderen en het milieu. In 2009 introduceerde het merk “Yes, Pecan”, een limited edition ter ere van de inauguratie van president Obama, waarvan de opbrengst naar het Common Cause Education Fund ging. Change the Whirled, een samenwerking met Colin Kaepernick, werd in 2020 gelanceerd; alle opbrengst ging naar het Know Your Rights Camp.

Toen Ben & Jerry’s twee jaar voor het begin van de oorlog in Gaza probeerde de distributie in de bezette gebieden stop te zetten, was een actie tegen Israël ongebruikelijk in het bedrijfsleven en juridisch complex. Als reactie daarop trokken Arizona en New Jersey hun investeringen in Unilever terug, onder verwijzing naar anti-BDS-wetten, en andere staten dreigden hetzelfde te doen. Toen Unilever de wensen van de directie, de raad van bestuur en de oprichters van Ben & Jerry’s in feite negeerde, “begon het mis te gaan”, aldus Cohen. De raad van bestuur spande een rechtszaak aan tegen Unilever, die uiteindelijk werd geschikt toen het conglomeraat ermee instemde om gedurende tien jaar 20 miljoen dollar te schenken aan een fairtradebedrijf dat samenwerkt met Palestijnse boeren.

In 2025 blokkeerde Unilever het idee van Ben & Jerry’s om een ​​pint ijs met watermeloensmaak te maken ter ondersteuning van de Palestijnen. Kort daarna werd de toenmalige CEO van Ben & Jerry’s, David Stever, ontslagen en vervangen door Senf, een interne kandidaat van Unilever. (Een woordvoerder van Magnum zei dat Stever vrijwillig was opgestapt.) De situatie verslechterde in de daaropvolgende maanden toen Unilever de Ben & Jerry’s Foundation doorzocht en een lijst met vermeende tekortkomingen publiceerde – wat Cohen en de raad van bestuur beschouwden als een uitgekiende manoeuvre om de controle te verkrijgen.

Afgelopen zomer liet Unilever de directie van Ben & Jerry’s weten dat het de financiering van de filantropische activiteiten van het bedrijf stopzette, vanwege tekortkomingen van de raad van toezicht, en dat donaties ter waarde van meer dan 5 miljoen dollar per jaar voor onbepaalde tijd werden bevroren. Unilever drong er ook bij de raad van bestuur op aan een zogenaamde “trouwverklaring” te ondertekenen en in te stemmen met strenger toezicht, anders zouden ze worden ontslagen. (Een woordvoerder van Magnum zei dat het een standaard gedragscode betrof.) Op twee na – benoemd door Unilever – kozen alle leden voor ontslag. Dat tweetal vormt nu de volledige raad van bestuur.

“Grote bedrijven willen niemand voor het hoofd stoten,” zei Cohen. “Ze willen zogenaamd neutraal zijn. Maar zoals Desmond Tutu al zei, in situaties van onrecht kun je niet neutraal zijn. Als een olifant op de staart van een muis staat en jij beweert neutraal te zijn, zal de muis je neutraliteit niet erg waarderen.”

‘Wie zwijgt, stemt toe,’ vervolgde hij. ‘Zoiets.’

Toen Greenfield zijn vertrek aankondigde, merkte Cohen dat veel toevallige toeschouwers leken te denken dat er wrijving tussen hen was. “Sommige mensen dachten,” zei hij, ” Oh, Jerry is opgestapt. Er is een probleem. Wat niet het geval is.” De twee woonden jarenlang een paar kilometer van elkaar vandaan terwijl ze hun kinderen opvoedden. (Cohen heeft een dochter met zijn eerste vrouw, Cynthia.) Hoewel Greenfield in oktober naar Colorado verhuisde om dichter bij zijn kleinkinderen te zijn en een zekere afstand bewaart tot de problemen bij Ben & Jerry’s, spreken de twee elkaar nog steeds regelmatig. In mei gingen ze samen naar New York voor Colberts laatste Late Show- afsluitingsfeest. “Jerry en ik wandelden vroeger samen in het bos,” vertelde Cohen me. Onlangs liep hij langs een beekje waar ze vaak langs waren gekomen. “Ik heb een kort filmpje gemaakt en naar Jerry gestuurd.”

Nadat Cohen viraal ging vanwege zijn arrestatie in de Senaat – gefilmd terwijl hij schreeuwde: “Ze kopen bommen om kinderen in Gaza te doden en krijgen het geld daarvoor door kinderen hier in de VS van de gezondheidszorg af te halen!” – was de golf van reacties online volgens hem “geweldig”. We zaten in een kleine professionele studio in het centrum van Burlington, waar een crew bijeen was gekomen om een ​​nep-infomercial met Cohen in de hoofdrol op te nemen. Deze was voor Up in Arms, de organisatie die zich verzet tegen militaire uitgaven. Cohen zou een product aanprijzen genaamd de “Hole-In Dome” – een echte vergiet, te koop – om Trumps voorgestelde Golden Dome-raketafweersysteem op de hak te nemen.

In burgerkleding, achter een aanrecht, demonstreerde Cohen alle fantastische toepassingen van de Hole-In Dome. Spaghetti kookte, die binnenkort afgegoten zou worden; diverse vruchten werden gewassen terwijl Cohen opschepte dat de gaten in zijn apparaat logisch waren, in tegenstelling tot Trumps Gouden Koepel – financieel en wetenschappelijk onhaalbaar. (Die week had Greenfield, een liefhebber van infomercials, het script doorgenomen en opmerkingen gemaakt.)

Op de set was Cohen omringd door een stuk of zes mensen die ongeveer half zo oud waren als hij, maar hij was verreweg de meest energieke. Hij stond meer dan vijf uur achter elkaar op zijn benen en zijn betoog werd met elke opname dringender. “Er zijn zoveel andere dingen waar we ons geld aan zouden kunnen uitgeven,” zei Cohen, terwijl hij in de camera keek, “in plaats van het te verkwisten aan een systeem dat gewoon niet werkt!” Hij sloeg luid met zijn vuist op de toonbank.

‘Oké,’ zei een van de bemanningsleden met een glimlach. ‘We zijn nog maar net begonnen.’

‘Vertel hem dit niet,’ fluisterde Bumps, de ingehuurde social media-medewerker, tegen me. ‘Maar ik maak van Ben een influencer.’

Toen ik Cohen vroeg hoe deze turbulente periode was geweest voor de werknemers van het bedrijf dat hij had opgericht, zei hij: “Ik denk dat Ben & Jerry’s bezet is. Het is een beetje zoals het Vichy-regime. Als ze hun baan willen behouden, moeten ze de partijlijn van het moederbedrijf volgen. De CEO daar is weliswaar de CEO van Ben & Jerry’s, maar hij vertegenwoordigt Magnum.” Tegelijkertijd, zei Cohen, moesten ze ook omgaan met de oprichter die “probeerde het bedrijf aan iemand anders te verkopen”. Zijn indruk was dat de werknemers “zich over het algemeen ongemakkelijk en stuurloos voelen. Ze weten niet welke kant het op zal gaan.”

Volgens Curley heerst er wel degelijk enige onrust en onzekerheid op het hoofdkantoor, en de media-aandacht heeft daar niet bij geholpen. Maar de tekortkomingen van Unilever zijn geen belangrijk gespreksonderwerp, en velen zien het conglomeraat niet als een soort onderdrukker. “Als ik kijk naar wat we nu doen, zie ik niet dat we monddood worden gemaakt”, zei Curley. “Ik zie ons praten, ons uitspreken over ICE.” Naar aanleiding van de moorden in Minneapolis had het bedrijf uitingen van verdriet en verontwaardiging geplaatst. “We zijn waarschijnlijk het enige bedrijf dat een woord heeft gezegd over deze oorlog in Iran”, vervolgde Curley. “We blijven praten over transrechten en Venezuela. We zijn gewoon onszelf, we doen ons ding.”

Repnikova, Cohens vrouw, bezit een stuk grond in Briny Breezes, Florida, een coöperatie van 16 hectare met kleine en mobiele woningen in Palm Beach County – slechts twintig kilometer van Mar-a-Lago. Als een van de weinige betaalbare gemeenschappen in dit bolwerk van rijkdom, wijst de coöperatie regelmatig biedingen van een half miljard dollar van projectontwikkelaars af; voor de bewoners is de plek van onschatbare waarde. Cohen ging er in februari een maand naartoe, zijn eerste langere verblijf. Maar er was nog werk aan de winkel, en zijn laptop stond open, zijn telefoon aan. Hij sprak met investeerders en adviseurs en werkte aan de communicatie voor Up in Arms. Op een ochtend belde hij me vanaf de veranda en vertelde me over de laatste ontwikkelingen rond de mogelijke verkoop.

De dag ervoor had hij een open brief op sociale media geplaatst, gericht aan potentiële investeerders, waarin hij uiteenzette hoe de inmenging van Magnum en Unilever hun winstgevendheid in gevaar kon brengen. Hij verwees naar Unilevers besluit, zo’n vijftien jaar eerder, om sociale en milieuvriendelijke doelen in haar bedrijfsvoering te integreren: “Het spijt me te moeten zeggen dat Unilever en Magnum niet langer de bedrijven zijn die u dacht dat ze waren.” Nu, vertelde hij me, was Magnums eerste winstverslag gepubliceerd en de winst lag ver onder de verwachtingen – een kleine overwinning. Cohens team van externe investeerders worstelde nog steeds om een ​​bod rond te krijgen, maar de onderbreking van de winter in Vermont stemde Cohen opgewekt. “Het is zonnig. Ik heb de oceaan. Ik voel me echt gelukkig.”

Ik vroeg hem of hij, nu hij in Florida was, wel eens aan pensioen dacht. Hij lachte en wuifde het weg. “Steeds meer van mijn vrienden zijn met pensioen, en weet je, het is verleidelijk,” zei hij. “Maar ik doe het zelf nooit.”

‘Mijn vrouw heeft er best wel begrip voor,’ vervolgde hij. ‘Ik blijf haar maar zeggen dat het snel voorbij zal zijn.’ Hij barstte in een diepe lach uit. ‘Ik denk dat ze dat al vaker heeft gehoord.’ Hij had die mogelijkheid al sinds de jaren ’90 geopperd.

“Ben heeft een missie,” zei Walt Freese, een voormalig directeur van Ben & Jerry’s. “Hij gelooft dat een van de redenen waarom hij op deze aarde is, is om mensen te laten begrijpen dat het niet zo is dat de winnaar alles krijgt.” De strijd tegen autoriteit, zei hij, “is een van de belangrijkste redenen waarom hij op deze aarde is gezet.”

Mocht Cohen erin slagen de controle over Ben & Jerry’s terug te winnen – wat een kleine kans is – dan zullen er een heleboel nieuwe problemen ontstaan. De investeerders zullen zijn overtuigingen natuurlijk niet per se steunen. Cohen heeft overleg gevoerd met experts om te kijken hoe de waarden van het bedrijf beschermd kunnen worden, hoewel de oorspronkelijke overeenkomst met Unilever juist daarvoor bedoeld was.

Voorlopig zal Ben & Jerry’s er waarschijnlijk nog steeds uitzien als hetzelfde bedrijf dat het al bijna 50 jaar is. Maar het is gemakkelijk te zien hoe de lijn zich verder zou kunnen ontwikkelen – hoe langzaam de kwaliteiten die het bedrijf definiëren, zouden kunnen verwateren tot niets meer dan suiker en eigenzinnigheid. Er valt nog genoeg te verdedigen. Cohen vertelde me: “Ik zou het mezelf niet kunnen vergeven als ik het niet zou proberen.”